销售动力解码：管理如何点燃销售激情

#媒体运营# 2024-11-8 18:10 50人围观媒体运营

管理如何驱动销售，这是一本书的名字，我临时借用一下，因为从我自己的实战经验中我不是很认可这个描述，当然，也没有去质疑的意思，因为管理上本就没有对错，都是因时因势因人而变的，在一些基本的底线原则以及管理的基本理论引导下，结合不同行业、不同公司、不同发展阶段以及不同团队的现状，做出当下所能做的最优解而已。结合我当下所在的团队以及在之前加入的团队，从销售驱动力这个宽泛的角度来看，如果一定要排个顺序的话，管理应该只是其中排名靠后的。我认为，一个公司销售组织的终极目标，就是在任何时间、任何外部状态下，公司都可以通过销售团队有效、可控、稳定地获得符合业务预期的销售结果。不达预期的销售结果或者突然超出预期的销售增长，以及长时间停滞的销售业绩，这些情况都不属于我们希望看到的目标。
那么，先排个序，对公司销售组织的终极目标有影响和驱动能力的，从高到低，分别是：技术商业化价值、商业【业务】模式、组织/人力能力、管理/体系/流程能力、销售运营能力、销售赋能及学习曲线。针对这个内容，我尝试开一个合集把自己的观察和想法沉淀进去，先散乱一点，再逐步成文。今天先分享一下我对一线销售管理的一些想法。

一、一线销售管理的定位

一线销售管理者，是教练、大销售、要求的理解及加工者、信息的总结及传递者；
一线销售管理者，是对销售目标在他所直接管理的销售小组中是否达成的“第一责任人”，但是他并不是整个团队甚至公司销售目标能否达成的第一责任人；
一线销售管理者，是销售向内求解和向外求援过程中，最重要的引导员和支持者；
一线销售管理者最不应该承担的，就是对销售目标的拆解、拆分，对所辖区域的市场策略布局思考、调整，对所辖团队未来发展方向的规划，对组织销售策略落地的思考，参加跨部门协同会并尝试从一线销售的视角提供建议等，这些“计划、控制、协同、提升”之类的工作，是一线销售管理者最不应该承担的工作内容；【当然，如果有一线销售管理者在做好自己的工作内容后还愿意更多地参与甚至能够产生正向贡献，恭喜你，你收获了一个非常优秀的未来的销售管理层~】

二、一线销售管理要干什么

根据公司的销售模式和客户的销售周期，安排、调整、督促、优化销售的客户跟进计划，不管是日、周、月还是季度的跟进计划；
利用自身丰富的销售经验，以及可以获取的略超过销售同学的资源权限和信息权限，支持销售同学获得特定资源或者使用更有效技巧突破客户某些关键卡点；
控制一线销售的情绪状态，利用自身的状态，来解决和应对销售一线对公司政策、规定、制度的负面情绪，并正向影响团队的情绪；
收集一线市场侧的信息，客观、完整、翔实地向上级反映，以此来支持公司做出更贴合市场环境和现状的销售政策；

三、一线销售管理的能力建议
很多时候，我们对一线管理者的能力描述都存在严重问题，比如下面这种：

要有根据公司战略目标制定业务策略的能力，要有指导销售制定销售计划的能力；
要有市场线索收集的能力，同时能够向后形成市场营销策略的有机配合；
要有构建保证销售策略达成的能力，要求招聘及提出相应绩效的能力，同时要开展能够促进团队发展的团队建设工作；
以销售机会为最小单元，针对团队的销售机会进行管理以确保团队销售目标达成的能力；

客观地说，上面没有一句话说了“能力”，句句描述的都是结果和现象，而因为没有“能力”维度的判定，则只能够用结果和现象来替代能力的描述，这种描述就会变成中国式的成语组合，打铁还需自身硬、帮助就是最好的激励、头脑清楚、行动有力这种通篇废话~
能力是什么？能力是能够将我们上面提到的“干什么”干好的技能、经验、心态，而不是这些对“干好”的具象化描述，似乎只要定义了什么是干好，就会有干好的人~
一线销售管理层的能力建议：

具备独立完成一个标准客户签约闭环的销售能力；
具备案头作业能力，包括能够独立完成文档写作的能力，以及具有良好的记录会议纪要、IM工作沟通、自己的销售计划的撰写能力；
具备良好的跨部门沟通技能，包括具有基础的产品知识、市场支持、服务知识，能够在跨部门沟通的具体场景下做到理解对方的描述以及说清自己的问题；
具备连续多个月或季度稳定产能在销售业绩中位线以上的经验；
在团队中或外部评价中，具备乐观、独立、正向思考的评价和口碑；

这些，才是有效对一个一线销售管理层进行能力评估以及指导其提升的方法，切记不要被各种畅销书上的文字影响，将书面描述的各种现象、介绍以及通过总结和提炼后写下的看似漂亮的文本作为标尺，并不是我们在现实中解决问题所面对的现实。
TIPS：我们也可以自我检视看看我们是不是也在用这样的描述来要求或者提升一线销售管理者的能力，建议可以逐渐屏蔽这样的说法，真的挺没用的：