从产品运营向用户运营——家电市场机会与变革

后附演讲ＰＰＴ与讲解

回首过去，中国家电市场自2004年开始进入高速增长，2004年至2014年国内家电市场销售规模增长95%，保持了7.7%的年均复合增长率；2014年伴随着五年三大拉动家电消费需求政策的正式结束，中国家电市场进入调整期。至2013年，中国境内标志性大家电（彩、冰、洗）百户拥有量都分别超过100台，彩电产品更是达到了百户137台的拥有量，中国家电市场早已完成普及阶段。

2015年整体家电市场环境继续疲软，一边是最后一波人口红利的逐渐退出，受政策影响的房地产市场低迷；一边是大踏步增长后的企业产能过剩但产品创新不足；线上家电销售的崛起又过度的强化了整个销售杠杆中价格（低价）的作用，全年的频繁促销造成的不促不销贯彻始终。我们从企业财可以报看到相较2014年同期整体家电企业的盈利情况呈现大幅下滑，很多企业出现了严重亏损，整个市场运营质量严重受损。

在整个家电市场发展历程中，家电销售渠道也呈现出多元化并行的态势。2002年之前，中国家电销售主要依托实体渠道；随着互联网进入家庭，伴随着早期网民一同成长的还有线上零售业态，至2008年中国网民数量约至5900万人，这期间线上零售量极少对传统实体家电渠道的冲击基本没有；2008年至2012年网民规模达到2.98亿人，线上销售市场井喷式发展，网购规模更是超过年1000亿，这期间的网上购物主要消费家居、生活相关以及个别小件的电子产品；自2012年开始，整个线上市场呈现井喷式发展，线上购物已成常态，中国网民已达到5.64亿人，网购规模更是超过了1.2万亿。我们可以清晰的看到，中国零售消费正在从实体渠道向线上、移动电商、O2O等全渠道的多元化方向转移。

伴随着改革开放的成功，中国中产阶级在快速的崛起。伴随着互联网成长的中国年轻的新消费群体正在形成，他们将呈现出更年轻、更富裕；消费方式将趋向网络化、知识化；消费习惯将更追求个性化、多元化和品牌化的城市消费特点以及更加消费主义这四个显著特点。

受此影响，中国家电渠道业态也将呈现分化与融合加速，一方面电商迅速发展，抢占传统渠道份额，渠道分化加剧；另一方面，电商加紧开拓三四线及以下市场开拓，而传统渠道商则争相“触网”，加速不同渠道类型的融合。

综上所述，受市场规模高增速不再、消费群体改变、互联网技术发展的影响，中国家电市场将进入盘整期，中国家电行业将进入结构升级和服务转型的新阶段，新阶段会有以下重大标志性变化：

1、 产品：高端 智能 大型化 产品设计中西结合。

2、 渠道：线上线下融合的O2O模式。

3、 营销：卖产品+服务相结合的模式。

4、 推广：注重客户的实际体验和差异化需求。

5、 市场：细分市场定制化、精细化运作。

中长期来看，中国家电市场仍将充满机会和希望！

十三五规划透露出中国家电行业重大利好

整理十三五规划将对中国家电市场产生重大影响的举措如下：

1、 消费信心和直接拉动消费需求的：宏观经济下行见底，未来很快将触底反弹；重启惠民消费刺激政策。

2、 普及需求、改善需求及新增需求的：消灭赤贫人口；户籍政策调整与城市化；棚户区改造与房地产松绑。

3、 中西部增长将拉动区域消费：棚户区改造与房地产松绑。

4、 未来的消费潮：二胎开放。

盘整期下家电行业的总体运营环境趋紧，理清思路，找到出路企业开始自我创新

家电行业整体趋紧的环境下，整个行业进入盘整期，经营家电的企业们也在进行着自我创新与升级，归纳起来大体从以下三个方向进行自我创新与升级：

1、 运营升级：提升效率，向精细化转型

从过去抢市场的高投入、高产出、高利润的规模驱动型市场粗放经营升级转向为结构优化、扁平化、精细化的效率驱动型市场的精细化经营。

2、 营销创新：围绕客流与流量，围绕用户展开抢夺

2015年全年统计各家电企业及各类渠道公开的各种形式的促销共有530多个，平均每天消费者会摊到1.5个促销节。造节不再是线上渠道的专利、传统渠道商、企业端围绕用户，积极布置围绕客流与流量展开争夺，过去围绕家电销售三大节点（春节、五一、十一）的阵地战变为攻坚战、遭遇战，全年的家电销售节奏线也被拉平，全年呈现淡季不淡、旺季不旺的新特征。

3、 服务升级：提升服务，向经营用户转型

为更好的经营用户，更多的企业对自身服务进行了创新和升级，传统的服务中心大多是围绕产品来运营的一个成本中心，主要负责产品的配送、保养、安装和维修；改传统服务中心为用户交互的现代服务中心，主要负责用户的购买体验、用户口碑和提升用户粘性。

三 创新或升级的核心：从产品运营向用户运营

无论是解决目前的运营的窘迫还是更深远的筹谋未来，越来越多的企业意识到随着市场环境及面向消费群体的变化需要从过去的产品运营思维转化到用户运营思维上来。那么该如何对用户进行运营，如何锁定用户提升用户粘性，这是一个重大课题。

（1）Google谷歌

从产品运营角度来看，这家企业非常奇怪，产品线跨度很大，从硬件的眼镜到手机的操作系统到浏览器到邮箱甚至到气象卫星。如果从产品运营角度来看，产品线是非常无序和混乱的；但从用户运营的角度来看，谷歌的目标用户则异常的清晰，即：能上网的人或我们熟知的网民。谷歌正式围绕着广大的网民来设计开发自己的产品并提供这样的产品来不断的增强网民的粘性。

（2）Apple苹果

如果说谷歌的用户具有普遍性的话，我们再来看看另外一家企业：苹果。我们看到的苹果产品囊括了桌面电脑、笔记本电脑、平板电脑、手机、MP3、电视盒子等硬件产品，貌似是一家做硬件的产品，但隐藏在硬件中的有系统、应用商店、音乐、书刊、健康等跨大维度的优质内容资源。苹果凭借其封闭的软硬件一体化生态，重在专注于“最求完美的成功人士”，即苹果实际上是用自己独特的封闭式优质生态在运营这部分精英以取得不断的成功。

（3）MI小米

最后我们来看一家中国企业:小米。从产品运营角度来看，这家企业应该说是奇葩了，产品线从手机到平板，到手环到电视到盒子；近两年又推出了路由器、插座、空气净化器、甚至电饭煲，核心产品是软件的MIUI。小米的高配低价和不断推陈出新实际上是在锁定和运营”正在上升期的年轻人“ 为未来做铺垫。

以上三家公司公众或资本市场统称为”科技企业“，实质上他们都是针对特定人群进行经营的用户运营企业。

综上所述，越来越多的企业尝试围绕用户做运营，用用户运营和用户管理的思维对自身进行升级和改造，围绕用户做运营的企业也更容易取得成功。分析其原因主要有两点：

（1）用户运营的必要性：产品生命名周期的缩短。技术发展日益加快，产品甚至行业更新周期越来越快速。随着技术变迁，以产品为核心的公司也会随之被消费者抛弃。产品生命周期的缩短，尤其是产品行业周期的缩短，使产品公司在未来无法长期生存。（如：手机行业的诺基亚、摩托罗拉）而一般而言，用户群的生命周期远远长于产品生命周期。例如：男性是一直存在的，一家以男性为用户的企业存续期至少先天上会远远长于一家剃须刀企业。

（2）用户运营的可能性：考虑互联网技术发展及全球化的到来。互联网和物联网使用户数据爆炸：对某些公司而言，通过大数据、他们可以比用户更了解用户自己。全球化导致企业运作模式的改变：外包已经越来越普遍。传统的木桶理论已经过时，决定企业高度的不是最短的木板，而是最长的木板：企业核心竞争力。非核心竞争力都可以通过外包做得更好。

未来是全民在线时代，用户运营及用户管理将成为企业生存的关键！

决胜未来，企业需要经营以用户为核心构建运营体系。

一个用户管理企业拥有明确的用户定义，企业以用户定义对应的群体和亚群体文化为纽带，依靠核心竞争力，通过用户数据分析、互联网等技术和管理手段，通用户建立紧密的相互依赖强关系，用户参与或部分参与到整个企业运作的各个过程（如产品设计、生产、服务等）

从产品运营向用户运营的转变：产品运营与用户运营的多方位比较：

从用户定义角度来看，围绕用户运营现有两大挑战：