会员店“三足鼎立”之势初成，本土大黑马为什么是M会员商店

#媒体热点# 2024-3-12 03:38 270人围观媒体热点

作者：鹤翔
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance
被高鑫零售视作“第二增长曲线”的付费会员业态M会员商店在2024开年跑出加速度。
3月2日，M会员商店（江阴）项目在沪签约。这也意味着，M会员商店将于江阴再落一子。据悉，江阴店由原江阴大润发五星店升级改造而来，该项目计划于今年5月动工，下半年正式营业。此外，高鑫零售还将于今年上半年开出全国第四店、第五店，预计三年内开出15家门店。

M会员商店（江阴）项目在沪签约
结合M会员商店现有版图及未来规划不难看出，相较于盲目抢占市场的兵行险招，高鑫零售在拓店节奏上明显有条不紊。
现阶段，“立足江苏、深耕长三角”战略布局的背后是M会员商店以势拓店、以质求量的精准发力，也是其站在大润发“巨人之肩”上整合生态供应链资源，以差异化破局，成为“更懂中国人的会员店”的跬步千里。

聚焦长三角、做透江苏省
自2023年4月扬州首店落成后，M会员商店至今已经陆续开出常州、南京门店。其商品涵盖生鲜、烘焙、百货、母婴等20个品类，提供200多款自有品牌独家商品，并与乐事、科罗娜、斯维诗、Kiri 等30多个国内外知名品牌达成合作。
公开资料显示，截至2024年1月，M会员商店付费会员数超12万，线上营收占比已达到20％。
纵观M会员商店的发展轨迹，可称之为“入局缓、后劲足”。
以扬州首店为例，开业不到一年的时间便凭借着来自全球高品质、多品类的优质商品和便利的购物体验，受到了扬州市民的持续追捧，不仅填补了当地缺少大型仓储式付费会员店的市场空白，门店销售业绩和会员数的双增长也验证了该业态在二三线及以下城市的消费需求和潜力。

图：扬州首店

基于首店的成功经验，常州与南京门店更加注重商品与服务的差异性，以及会员店业态在“复制不走样”基调下的本土适配性。
比如，常州店SKU数相比扬州首店提升约20%，自有品牌M臻品在扬州首店的销售占比提升到了约30%。再比如，南京店作为首个省会城市门店，“将店开到市中心”的逆向打法不仅放大了品牌势能，也增加了用户到店频率。
此外，南京店还推出了盐水鸭披萨、秦淮河积木等极具地方特色的商品，新设儿童乐园与宠物空间，以满足会员们的亲子互动、萌宠互动等需求。
最重要的是，区别于头部玩家抢占一线市场的高歌猛进，M会员商店在运营策略上讲求“攻敌必先安己”，在区位布局上先以江苏省为轴心，再依托高鑫零售的资源优势涟漪式向长三角地区拓展。
这背后的原因不难理解，高鑫零售的重点业态大润发主要分布在长三角、珠三角，而华东区（江苏省、浙江省、上海市、安徽省）实际上也是大润发的优势区域，全国500多家门店中的超过一半都分布在此。
因此，避开正面战场的刺刀见红，从业务大本营江苏省弯道超车，此举不仅契合会员业态的下沉趋势，也与高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海有关“中国市场消费升级从一线城市慢慢拓展到二线城市、三线城市”的观点相得益彰。
至于M会员商店落子江阴，就地理位置及经济产业集群而言，江阴北枕长江，南近太湖，地处苏锡常“金三角”几何中心，2023年人均GDP继续领跑全国同类城市，居民人均可支配收入约7.4万元，增长 4.7%，其中城镇居民人均可支配收入达8.5万元。
江阴市较大的城市容量、强劲的本土消费势能，无疑将会为M会员商店的发展带来巨大机遇，而M会员商店正式落户江阴将有效辐射该区域及周边消费群体，加速区域商圈能级提升，引导高端零售资源加速聚集，同时有机会让江阴更多好产品能通过M会员商店服务全国。

图：消费者在M会员商店抢购榴莲

「零售商业财经」认为，M会员商店加速江苏省内布局，一则承接了高鑫零售做透优势区域、并以此作为圆心辐散的短期目标，实现了“聚焦长三角、做透江苏省”的战略延展性；二则，M会员商店在区域内的发展成效有目共睹，本次签约项目既是优中选优，也是区域消费需求（江阴市政府招商团）与企业战略布局的“双向奔赴”。
观一隅而知全貌。M会员商店蓄力站稳脚跟之际，未来的发展潜力也不容小觑。至于能否真正复刻大润发“从二三线城市开始发展，最终回到一线城市”的崛起路径，留给行业的探讨与想象空间很大。

新旧业态更迭的阵痛期
作为中国大卖场业态的标杆企业，高鑫零售历史悠久且龙头地位突出。回溯过往，高鑫零售成立已有26年，初期以“大润发”和“欧尚”两大知名品牌经营大卖场服务，后续建立了电商平台。

图源：高鑫零售招股书

商业世界波诡云谲，从外部环境来看，如何穿越经济发展、品牌发展新周期，以商超大卖场为主要业态的零售企业正面临着多重机遇与挑战。
在“折扣店崛起、会员店奔跑”的行业新风向下，高鑫零售加速业态转型：一边重构大卖场2.0改造，保持优质门店的盈利能力；一边拓展新业态以获得新增长。
继今年1月在全国10城开出12家新店后，高鑫零售着手对多省市、多业态老店进行重装升级，完成预计90家门店的2.0版本重构，还有一些直接升级改造为M会员商店。与此同时，拓展新店步伐不停，计划大润发、大润发super、M会员商店三个业态将在全国范围内新开出21家门店。

图源：高鑫零售三大业态

从高鑫零售开年的系列动作中不难看出，“稳健开好店”成了主旋律。
反观近日来引发大量媒体关注的“大润发闭店潮”，相关误读某种程度上是对大卖场转型“阵痛期”较为片面、静止的悲观性探讨，不光忽略了大润发在行业内较低的闭店率，也忽视了大润发老店焕新、频开新店的举措。
在转型破局过程中遭遇短暂的阵痛期在所难免，问题的关键在于是否从根本上认清业态的趋势以及自身的资源优势，继而给消费者提供更高的价值、创造更美好的购物体验。
“不管是做大店还是小店，零售的本质是一样的。”在林小海看来，“多业态全渠道”是公司的长期发展战略，承担第二增长曲线的中超业态大润发Super和M会员商店的加速开店，并不意味着大卖场业态大润发的收缩。

图：高鑫零售CEO林小海

「零售商业财经」走访多家大润发改造门店发现，如今的线下卖场充满了烟火气。“冷宫蔬菜”、“菜场黑话”、“打工物语”等创意文案层出不穷，门店还着重以明厨亮灶、匠心手作等方式为消费者打造更多健康快乐的消费场景、体验与服务。
在商品结构调优方面，大润发重点在生鲜、烘焙、熟食等线上难以取代的项目下加大投入，建设生鲜加工中心，提高核心品类渗透率；利用场景化陈列，重构顾客到店体验；打造顾客社区活动中心，将大卖场从流量变现转变为流量入口，引入餐饮、服务、休闲娱乐类商户，重新定义商店街功能，吸引顾客到店消费等。
据悉，大润发现有500家卖场均已完成数字化改造，包括实现了门店前场和后场的作业分离，店仓一体化运营效率提升，开创了一套适合大卖场的新零售运转模式，这也被认为是中国商业零售史上规模最大、覆盖面最广、受益人数最多的一次系统性改造。

图源：大润发微博

高鑫零售持续重构大卖场、要做成“大卖场的IMAX”的底层逻辑，是让大润发变成资产，而非包袱；而加速会员店业态的拓店步伐，则是贴合消费趋势，为企业创造增量空间的创新之举。
聚焦M会员商店，多位行业人士给出了积极评价：在本土系会员店里潜力十足，将成为付费制会员店业态中唯一能跟山姆、Costco比肩的企业。
众所周知，会员店的核心竞争力来自商品力、价格力和高度差异化的会员价值以及背后极致的供应链能力和运营效率，而许多一头扎进会员店赛道的本土零售商并不具备这样转型的条件。
相反，高鑫零售在会员零售领域的布局显然具有显著的优势，2024年作为高鑫零售转型之年，江阴市政府的签约也侧面说明了M会员商店的落地价值。

会员店“三足鼎立”之势
前有老牌会员店品牌山姆、Costco，后有盒马、华联、大润发、fudi等新玩家……仓储式付费会员店已成众多商超品牌押宝的赛道，只不过随着越来越多的零售企业跻身其中，存量博弈的洗牌期也接踵而至。

图：山姆会员店与Costco

从竞争格局来看，山姆由于深耕中国市场多年，提前占据了区位优势，作为赛道先行者能够快速收获用户红利。Costco虽然入华时间不长，但略过了山姆的市场培育期，其消费客群是对其品牌有相当了解和认可的中产阶级，因此在中国市场自带网红体质，无需过多营销和推广便已被部分顾客所认可。
换言之，Costco有新中产捧着，山姆有沃尔玛托着。可由于两者同属外资仓储式会员超市，不可避免会陷入同质化竞争、会员资源抢夺的泥潭，这也给国产会员店品牌留有弯道超车的机会。
抛开只学皮毛的“零会员费”仓储式超市不谈，具有品牌优势、规模优势和先发优势的高鑫零售显然为M会员商店的梯队飞跃做好了准备，会员店赛道Costco、山姆、M会员商店“三足鼎立”的大幕正徐徐拉开。
长期来看，高鑫零售在会员零售领域的布局主打“差异化”优势与本土化适配。
其一，高鑫零售在中国零售市场深耕20余年，积累了丰富的供应链资源和运营管理经验，对国人消费偏好（门店选址、产品口味、商品规格包装等）有着较为深刻的理解，这为M会员商店给出更多本土化生活解决方案提供了灵感来源。

图：生鲜短保商品包装

以商品包装的精细化运营为例，M会员商店南京店放弃了全场量贩，推出一批小规格、小包装、低单价、短保质期商品。此举虽然与山姆、Costco商品大包装的传统理念相悖，但却契合了中国家庭人口结构的实际情况，尤其是生鲜商品，国人饮食强调新鲜与变化，份量过大显然不够适配。
据悉，2024财年内，高鑫零售共有14个标准生鲜仓，覆盖全国大部分门店。其中，门店蔬菜实现全自营，半数以上门店实现水果自营，基地直采业绩占比近半。仓配营运成本大幅下降，有效降低蔬果损耗，提升价格竞争力。
“我们既可以做到与传统零售的差异化，也可以做到与山姆、开市客等国际品牌的差异化。真正坚持会员店本质逻辑的，除了山姆、开市客，M会员商店坚持得也很彻底。”这便是M会员商店对商品适配性的独特理解。
其二，高鑫零售自有物业保有量较多，占比约33.3%，自有物业为改造仓储会员店赢得了成本优势和时间优势。
不同于开在远郊的山姆与Costco，开设在市中心的M会员商店更契合中国家庭快节奏的购物方式，尤其适配消费趋势成熟的江浙沪地区，不仅能放大品牌势能，还能增加用户到店的频率。
“会员店模式需要极低的成本，其中物业成本要便宜。友商把会员店盖在了郊区，进而获取很低的物业。而我们的自有物业既在市中心又有很低的成本，这是一个竞争优势。”林小海指出，先天的物业条件是M会员商店所拥有的资源和优势，大润发扎根于240个城市的超500门店，其中超170个为自有物业。
其三，通过独家、差异化商品持续为会员带来惊喜，高鑫零售正在构建起自己的竞争护城河，以“更有品、更独特、更超值、更方便、更放心”的五大理念挑起本土会员店招牌的重任。
为了让商品具备独特性，高鑫零售先后推出了呷无忌、荟尚、M臻品等300个自有品牌单品。其中，M会员店自有品牌“M臻品”15%的SKU已稳定贡献了超过30%的业绩，热销的“M臻品”猫山王榴莲千层蛋糕还创造了三倍的销售回报。

图：M臻品

区别于外资企业，M会员商店整体经营决策依托于中国家庭，本土化偏好下的因地制宜能更好地满足当地市场所需。为了更加贴近会员需求，M会员商店每月会组织会员座谈会，倾听和甄别用户的声音，对于商品包装、购物车、停车、配送等众多项目进行优化升级，依靠数据和会员调研自我革新。

图：M会员商店

站在巨人的肩膀上去创新，M会员商店拥有远望的实力，而想要真正成为“更懂中国人的会员店”，这背后离不开来自高鑫零售给予创新业务有关商品力、供应链、组织能力、线上履约能力的资源整合，更离不开有关商品、效率、服务创新的精耕细作，以及专业高效、端到端的供应链打造。
从零售商主导消费，再到消费者决定商业走向，最具颠覆性的力量永远是顾客的需求。透过高鑫零售多地、多店、多业态与消费者的积极对话，我们看到，基于长期价值与可持续发展的主动选择，M会员商店正凭借着差异化优势成长为会员店赛道“三足鼎立”之势中不可或缺的本土大黑马。

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